在你的业务中创建敏捷绩效管理的6个技巧
“年度绩效评估。”报告绩效管理咨询专家盖洛普，“不再工作。”
事实上，研究结果来自布兰登·霍尔集团2015年调查显示70%的组织认为他们的绩效管理项目是“平均水平”或“低于平均水平”．
由于绩效评估(具有讽刺意味的是)受到了差评，是时候做出改变了。
这是一个已经在进行的进化过程。近年来，人力资源行业出现了“敏捷绩效管理”这一热门词的爆炸式增长，这个话题在整个2016年都占据了会议现场。它被誉为结构化年度绩效考核的继承者，被诸如此类的人称为“绩效管理的未来”麦肯锡，普华永道，哈佛商业评论还需要我继续说下去吗?
科技公司毫不意外地走在了前面，包括微软(Microsoft)在内的早期采用者废除了员工考核制度早在2013年)，网飞公司(Netflix背弃年度目标)和Adobe(他们开创了一个“签入”系统作为替代)。
这种转变的原因在于技术的发展。工作场所更具协作性、社交性和快节奏;我们正在进行实时交流，并期望与经理进行同样的对话。与人们普遍认为的相反，要求改变的不仅仅是千禧一代。
那么，什么是“敏捷绩效管理”?”
在我们迷失在行话中之前，有必要指出这个概念非常简单——而且一点也不新鲜。
有很多文章深入研究了“敏捷绩效管理”的深度，但它们都集中在3个关键的核心元素上:
- 频繁的反馈，而不是两年/一年一次的结构化评审
- 定期对话、签到和灵活性，而不是年度目标或正式安排的会议
- 教练的对话注重增长和发展，而不是实现目标
从理论上讲，这些都是我们应该实施的强有力的人才管理实践。有了“敏捷绩效管理”的标签，我们只是承认这需要成为新的规范——而不是根据单个经理不一致地交付。
好消息是，许多公司已经成功地改变了激励、表彰和管理员工的方式。例如，Adobe指出，在实施了定期反馈的人才管理方法后，自愿流失率降低了2%。
人才管理软件供应商认知学的参与回报率要高出30%客户采用了更灵活雷竞技rat的模式，这有助于提高财务底线。
虽然这些原则是基本的，但要向更敏捷的绩效管理模型迈进，需要改变组织的文化，而这并不总是那么容易实现。下面的6条建议将为你的跳槽打下基础。
1.准备好合适的工具
绩效管理所需的行政流程对人力资源和管理资源构成了沉重的负担。当围绕性能管理的边界变得更加敏捷时，它就变得更加复杂。
确保您有适当的工具来促进该过程。这将包括围绕流程的所有文件的集中托管-从反馈表和管理指南到进展图表和调查。需要报告和管理工具来确保跟踪交互和性能指标，为负责管理流程的人员提供重要的审计和概述。这确保了跨业务的访问和一致性。
敏捷绩效管理的核心和基本原则之一是需要开放、诚实的双向沟通和协作。建立正确的渠道来实现这一点是关键。研究表明，这需要超越纸质表格或结构化的面对面会议。
内部网包含社交工具包括论坛、博客和团队区域就是一个例子;这还支持自动化流程，并使用度量和分析提供见解。你的内部网可以用来提醒部门经理对调查的负面反馈，或者没有完成所需的表格或文件，还可以发送提醒、日历和众包反馈。
2.管理人员是关键——培训他们
考虑敏捷性能管理的3个管理原则;他们有什么共同之处?
它们都指向对话和员工与管理者之间的关系．
经理是绩效管理过程的核心部分;它们也常被认为是主要原因为什么员工选择离职．
一旦你承诺采用更敏捷、更灵活的方法来管理企业中的人才，就需要将流程和基本原则级联到那些负责支持它的人身上。
提供初始培训，并定期指导和与经理沟通，以确保挑战得到提出和解决。将不同的经理聚集在一起或建立一个专门的任务小组将支持一致性和最佳实践，确保敏捷绩效管理嵌入到您的企业文化中。
3.授权给员工
“对于那些不清楚自己的目标或工作对他们的期望的员工来说，绩效管理通常是极大挫败感的来源。”（改变年度绩效考核的5种方法，卤素软件公司)
对传统绩效管理提出的一个反对意见是，员工并不真正理解他们的角色与业务总体目标之间的联系。如果你不确定你的角色对组织的成功有何贡献，你怎么知道你的表现呢?
通过交流你的想法来授权员工组织的价值观、愿景和使命．采取透明的政策交流你的工作挑战，事件，成就。在庆祝成功时，使用管理博客，并确保对业务中每个为成功做出贡献的部门的角色给予认可。当员工能够认识到并收到关于他们所扮演的角色的反馈时，它会对敬业度、生产力和底线结果产生可衡量的影响。
让员工利用内部博客、公司通讯或机会向同事展示自己的成就。在设定目标或制定个人目标时，将这些目标与企业的总体使命和方向联系起来;例如，“你本季度的目标是在这个垂直领域实现2.5万美元的销售额;这是为了支持我们的业务战略，在2017年底将垂直领域的业务增加X%。”
绩效管理不是单向的过程;让员工能够提供自下而上的反馈，并有机会在需要时发起对话或与经理确认。通过在员工和经理之间分担“频繁反馈”的责任，这个过程更有可能取得成功。
4.利用集体:众包和社会认可
工作场所最重要的变化之一是组织结构。由于全球化和云技术的发展，传统的等级制度正在被协作环境所取代。
67％的员工报告说，需要积极合作的工作有所增加，而57％报告在其他地理位置与他们一起工作的同事数量有所增加。远程办公、灵活工作和混合劳动力也显著增加。
因此，提供频繁反馈和认可的过程不再是直线经理的唯一责任。点对点，点对经理，经理对同事的认可现在是真正了解业绩的关键。建立众包反馈渠道，让个人自由地给予和接受认可，是成功的敏捷绩效管理的基础。
这就是数字和社交协作工具(如内部网或企业社交网络)可以发挥重要作用的地方。interactive的综合奖励系统允许个人即时给予反馈或社会认可，“在当下”庆祝成功。使用团队区域还可以确保远程工作人员有发言权，并向其他项目或团队成员提供反馈。
这一过程为绩效反馈提供了空间，并为管理人员提供了一个集中的、可搜索的平台。
5.注重发展和前瞻性的表现
进入职场的新一代比以往任何时候都更重视他们的发展。”千禧一代追求的不是工作满意度，而是发展。”盖洛普公司董事长兼首席执行官吉姆·克利夫顿写道．“目标和发展驱动着这一代人。”
限制在年度会议上讨论职业发展可能会对员工的职业发展水平产生重大的负面影响员工敬业度，生产力和流动率;更重要的是，在这个过程中采取结构化的、“一刀切”的方法可能是非常有害的。
传统的绩效评估流程侧重于对固定目标的回顾评估，通常包括年终评级;这个过程，普华永道“设定了一种管理者不愿进行，员工也不喜欢的对话基调。”
敏捷的解决方案并不是消除关于业绩的对话，而是实时提供反馈，并将重点转移到未来的增长，而不是过去的业绩。定期公开讨论职业抱负和目标，确保灵活性，使个人和企业都能根据业务需求发展和适应。支持管理者扮演教练的角色，而不是评估者，这是至关重要的。
通过将焦点从“你是否达到了这个目标或KPI”转移到“我们如何支持你实现下一个目标”，经理和员工都将培养一种更积极的绩效管理方法。
6.灵活的目标设定
组织不会保持静止。政治、经济和市场的变化会导致企业在任何运动中改变方向;这还是在我们考虑包括任命、新产品等在内的内部变动之前。
在年初设定目标，即使是在战略层面，也很快成为过时的做法。然而,德勤(Deloitte)的Bersin研究显示,高管修改目标的频率几乎是员工的三倍-尽管有证据表明，那些让员工每季度或更频繁地修改或审查马驹的组织在商业成果方面进入前25%的可能性要高出3.5倍．
考虑到设定目标和评估他们的成功之间有一段时间，为什么我们继续期望员工每年一次的目标是有效的?
在建立敏捷绩效管理时，要经常回顾并设定目标，这是对各级员工的期望，而不仅仅是对中层及以上管理层的期望。确保这包括看如何这些目标已经实现，或者为什么没有实现;理解过程，建立公开的讨论和评估实际上比实现目标本身更重要。
敏捷绩效管理:现在正是时候
在快节奏的数字时代，个人习惯于实时交流，员工越来越希望与经理和组织的对话是即时的。由此产生的传统年度审查或正式绩效管理流程的转变正在为组织设定新的期望。
敏捷绩效管理注重过程和最终目标，力求持续改进和实时了解员工的意见、问题或关注点。其结果是一种紧跟业务变化和趋势的战略方法，同时通过双向定期反馈和对话赋予员工权力。
没有适合所有组织的标准方法;在一个行业行得通的方法可能在另一个行业行不通。对一些人来说，废除正式的绩效评估流程可能不是一个选择。
然而，敏捷方法的商业利益——包括提高生产力、提高保留率、改善敬业度和底线盈利能力——使变革成为可能——或者，至少将更敏捷、“当下”的实践与传统的审查结合起来。
你是否在考虑改变你的绩效评估流程?您认为企业如何才能实现更敏捷的方法?
